Beim Business-Frühstück beklagt ein Fabrikmanager gegenüber seinem
Kollegen aus dem Vertrieb, daß die Auslastung seiner Kapazitäten im
letzten Monat um 3 % gesunken ist, sich die Durchlaufzeiten der
bearbeiteten Fertigungsaufträge um 2 % erhöht haben und die Abweichung
zwischen den geplanten Kosten eines wichtigen Auftrags zu den
tatsächlichen Kosten bereits über 500.000 DM beträgt. Auf die Frage, wie
die Situation im Vertrieb ist, kann der Vertriebsmanager nur allgemeine
Bemerkungen über die Auftragslage machen, über konkrete Angaben der
Aus-lastung seiner Mitarbeiter, die Durchlaufzeiten der
Auftragsbearbeitungsprozesse oder deren Kosten verfügt er aber nicht.
Dieses Beispiel zeigt bereits, daß die Methoden zur Steuerung von
Abläufen in der Fertigung wesentlich genauer sind als in anderen
betrieblichen Bereichen.
Trotz der vielfältigen Organisationsbegriffe, die in den letzten Jahren
als Schlag-wörter die Diskussion der Unternehmensführung bestimmt haben,
besteht ein stabiler Trend, den Geschäftsprozeß als einheitliche
gestalterische und steuernde Organisationsaufgabe zu betrachten. Während
Geschäftsprozesse in der Ferti-gung seit langem methodisch beherrscht
sind, blieben die Prozesse der indirekt-produktiven Bereiche eines
Industrieunternehmens bzw. von Verwaltungs- und
Dienstleistungsunternehmungen i. d. R. unberücksichtigt.
In diesem Vortrag wird beschrieben, wie Gedanken der in der Fertigung
verwen-deten Methoden der Prozeßbeherrschung auf Dienstleistungs- und
Verwaltungs-abläufe übertragen werden können. Zu diesem Zweck wird eine
generelle Geschäftsprozeßarchitektur vorgestellt, die aus den vier
Ebenen Prozeßoptimie-rung, Prozeßmanagement, Vorgangssteuerung
(Workflow) sowie Anwendung besteht.