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Saarbrücken

Beim Business-Frühstück beklagt ein Fabrikmanager gegenüber seinem Kollegen aus dem Vertrieb, daß die Auslastung seiner Kapazitäten im letzten Monat um 3 % gesunken ist, sich die Durchlaufzeiten der bearbeiteten Fertigungsaufträge um 2 % erhöht haben und die Abweichung zwischen den geplanten Kosten eines wichtigen Auftrags zu den tatsächlichen Kosten bereits über 500.000 DM beträgt. Auf die Frage, wie die Situation im Vertrieb ist, kann der Vertriebsmanager nur allgemeine Bemerkungen über die Auftragslage machen, über konkrete Angaben der Aus-lastung seiner Mitarbeiter, die Durchlaufzeiten der Auftragsbearbeitungsprozesse oder deren Kosten verfügt er aber nicht. Dieses Beispiel zeigt bereits, daß die Methoden zur Steuerung von Abläufen in der Fertigung wesentlich genauer sind als in anderen betrieblichen Bereichen.

Trotz der vielfältigen Organisationsbegriffe, die in den letzten Jahren
als Schlag-wörter die Diskussion der Unternehmensführung bestimmt haben,
besteht ein stabiler Trend, den Geschäftsprozeß als einheitliche
gestalterische und steuernde Organisationsaufgabe zu betrachten. Während
Geschäftsprozesse in der Ferti-gung seit langem methodisch beherrscht
sind, blieben die Prozesse der indirekt-produktiven Bereiche eines
Industrieunternehmens bzw. von Verwaltungs- und
Dienstleistungsunternehmungen i. d. R. unberücksichtigt.

In diesem Vortrag wird beschrieben, wie Gedanken der in der Fertigung
verwen-deten Methoden der Prozeßbeherrschung auf Dienstleistungs- und
Verwaltungs-abläufe übertragen werden können. Zu diesem Zweck wird eine
generelle Geschäftsprozeßarchitektur vorgestellt, die aus den vier
Ebenen Prozeßoptimie-rung, Prozeßmanagement, Vorgangssteuerung
(Workflow) sowie Anwendung besteht.

Katrin Klose

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